بقلم - مارجو كفار وجون أيه كويلش
رغم تركيزهم على الأداء، لا يعرف الرؤساء التنفيذيون في العادة أي الأساليب ينبغي استخدامها وبأي ترتيب، من أجل تحسين عائد شركاتهم على الاستثمار. ربما ينجح أسلوب التجربة والخطأ مع مرور الوقت، ولكنه ليس أسلوبا تحبذه في العادة الأسواق المالية.
ويمكن أن تنبثق الاستراتيجية العقلانية فقط من فهم الطريقة التي زادت بواسطتها الشركات المماثلة في الصناعات الأخرى عوائدها على رأس المال المستثمر. وتميل مثل تلك المقارنات بقطاع الصناعة الخارجي لأن تكون بعيدة عن منطقة توافر الراحة للرؤساء التنفيذيين، بيد أن النظر إلى شركات تواجه الظروف البيئية نفسها أمر أساسي لتوليد رؤى جديدة، وتجنب تقليد أساليب المنافسين.
وكخطوة أولى، ينبغي على نائب رئيس الاستراتيجية في أية شركة تحديد نطاق الشركات التي لديها خصائص هيكلية مماثلة. ويجب أن تشتمل هذه النطاقات على متغيرات مثل رأس المال الثابت، تركيز السوق، والنمو في قطاع الصناعة. وهناك العديد من قواعد البيانات المجمعة حديثاً تتضمن معلومات حول آلاف المؤسسات بإمكانها مساعدة الشركات على إيجاد شركات مماثلة.
وبعد تحديد الشركات الموازية، ينبغي على نائب الرئيس أن يفصل الشركات ذات الأداء العالي (الشركات التي لديها عائد على الاستثمار أعلى بمتغيرين معياريين عن المتوسط) عن الشركات ذات الأداء المتدني (تلك التي لديها عائد على الاستثمار أقل بمتغيرين معيارين عن المتوسط).
الخطوة التالية: ينبغي على نائب الرئيس أن ينظر إلى المتغيرات التي يمكن للشركة السيطرة عليها بقدرة أكبر مثل عدد الزبائن والموردين، والابتكار والنطاق عند خط الإنتاج، والجودة النسبية للمنتج، ورأس المال العامل، ومستويات تعويض الموظف.
ويجب على نائب الرئيس أن يحدد أيضاً، من خلال التحليل الانعكاسي، مدى أهمية كل متغير في تفسير الفروق في العائد على الاستثمار عبر الشركات. فعلى سبيل المثال، يمكن أن يظهر مثل ذلك التحليل أن تعويض الموظف كان أعلى في الشركات الرائدة مقارنة بتلك المتخلفة، وأن الاختلافات في التعويض شكلت في المتوسط 10 في المائة من الفرق في العائد على الاستثمار بين الشركات ذات الأداء العالي وتلك ذات الأداء المنخفض. ثم يستطيع نائب الرئيس بعد ذلك تحديد أي المتغيرات ينبغي على شركته أو شركتها أن يتلاعب بها من خلال التغييرات التكتيكية لزيادة العائد على الاستثمار وتقدير مستوى التحسينات المرتبطة.
لقد استخدمنا هذا المنهج لتحديد ثلاث طرق استطاعت بواسطتها شركة تصنع كرات الجولف عملنا معها أن تزيد عائدها على الاستثمار، ونتج عن ذلك عائد بلغ 70 في المائة. لاحظت الشركة أن الشركات التي لديها أعلى عائد على الاستثمار، كانت أقل تكاملاً رأسيا مما كانت عليه. وكانت الشركة الصانعة في الحقيقة تعطي الشكل المثقب للمطاط الخاص بكرات الجولف في داخل المصنع، وهي عملية شكلت نحو 70 في المائة من تكلفتها للسلع. وبإسناد مهمة تثقيب المطاط إلى مصادر خارجية، حسبنا أن الشركة تستطيع أن تزيد من عائدها على الاستثمار بنحو عشر نقاط.
ثانياً، لاحظت الشركة الصانعة أن الشركات التي لديها عائد قوي على الاستثمار ولدت متوسط عائد أعلى لكل زبون تجاري. ولأنها كانت علامة تجارية بارزة، تنصلت الشركة منذ فترة طويلة من إنتاج العلامات الخاصة. وعلى أية حال، أشار تحليلنا إلى أن زيادة إنتاج العلامات الخاصة إلى 30 في المائة من المبيعات، ما سيعمل على تركيز قاعدة الزبائن (نصف عدد الزبائن الذي كان سابقاً سيمثل 50 في المائة من المبيعات) ويسهم في إيجاد تخفيض على فريق المبيعات، ويمكن أن يرفع العائد على الاستثمار بنحو تسع نقاط إضافية.
ثالثاً: كانت شركة كرات الجولف تستثمر 15 في المائة من مبيعاتها في البحث والتطوير، وهو معدل أعلى بنحو الضعف من الشركات المماثلة التي لديها عائد أعلى على الاستثمار، ورغم ذلك كان خط إنتاجها أضيق نطاقاً بنحو 20 في المائة. ووجدنا أن تقليص البحث والتطوير إلى 8 في المائة من المبيعات، وتوسيع نطاق خط الإنتاج ليماثل خط إنتاج المنافسين يمكن أن يزيد العائد على الاستثمار بنحو 5 في المائة.
إن القيام بهذا النوع من التحليل الموضوعي يمكن أن يقدم للرؤساء التنفيذيين المسؤولين طريقة جديدة تدفعها البيانات لقياس خياراتهم الاستراتيجية دون أن يقتضي الأمر منهم تعيين فريق من المستشارين المكلفين. ويمكن أن يساعد الرؤساء التنفيذيين، والمهم على نحو مماثل المالكين المحتملين ومصرفيي وول ستريت، على تحديد قيمة العمل الحالية، وما يمكن أن تكون قيمته أيضا.
* نقلاً عن صحيفة الاقتصادية .
موضوع: طرق جديدة لزيادة العائد على الاستثمار وتحسين المبيعات 
3/11/2009, 10:12
